从运营小白到管理，步步维艰，如履薄冰。当小白的时候，整天处理的一些杂事，天天传商品，做详情分析、做活动、看数据，分析用户，之后总结，完事再进行新一轮的重复。有多少打击都不够撑自己的自信的。后来做管理才发现：原来小白的时候做的东西，正是自己可以总结和提炼的东西。做规划，得于小白时候的学习；数据分析，得于小白时候的学习；后来想想，其实感觉小白的时候学的东西还是太少，应该自己再充实。
到了管理层，无非是三个途径：
1、你领导跳槽了；2、你跳槽了；3、你领导提拔你；
不管怎么样，现在总结想想还是有好多地方没想明白的！
1、我是走专家路线还是走管理路线？
所谓专家路线：就是纵深知识的延展，运营专家、用户专家、活动专家、内容专家、数据分析专家、文案大拿等等；
而所谓的管理，就得向COO进军，从团队中榨取业绩，更侧重于财务、人力资源等学科，横向裂变知识。
我开始犹豫，一方面我抓细节，因为运营是由很多细节组成的，我怕员工遗漏。但是后来我发现，我太累了，管的事太多了，至于把自己搞的两天没爬起来床。但我看实体的部门，人家可真闲，真是领导的都是动嘴的，真就是天天来了坐着，看看大项，分一下工作，自己就可以做自己想做的了。这种时间太空了，按我的逻辑那可以学习的机会，但是别人也没天天活的那么累。
我于是开始调整，把工作分成项目组来做，几个人一个小组，分别制定任务，让他们按自己的想法做，有问题汇报商量解决。后来发现这个方法确实很有效果，我确实比以前轻松的很多。
但是问题又出现了：之前我带头干的时候，可能员工都习惯了成了我自然应该做的事。后来，我只把控的规划及进展的时候，员工的矛盾和意见就出现了。有几个平日里经常和自己处的不错的那两个员工，到了这个时候，可忙活了。带头说我，整天么事不干，光动嘴，谁不会啊。后来这几个人开始给我上面的副总打小报告。副总在没有任何调查的情况的下，认为员工对我意见很大，对我很是不满。但是我的业绩摆在那里了，谁来都干不出这样的业绩。所以，副总也拿我没多大办法。
那个时候，我认为：我向管理要数据，要销售，这是能证明我实力的最佳方法。但最怕的就是日久，这两个员工，没事往人事跑，到处说。我开始认为，只要我做的好，老板也不会道听途说。后来，我主动提出，让这两个员工调部门，不适合在此岗位，但是副总却随口答应了，还把截图发给了那两个员工，我感觉到事情的严重性。
两条路：一辞职，二要说法。到了老板那里，没想到，和副总那里一样的情况，敷衍塞责。后来，我选择了离职。最欣慰的是，除了那两个员工，其它人竟然和我一起不前不后的全部走光了，平台线一个人也没有了。
从这个事里，我总结了几点：
1、管理者一定要控制好和员工的相处分寸，亲密，但不可以无间。
2、重视懒蚂蚁效应，特别是一些做规划的部门及人，他们懒于杂物，但是勤于动脑。
3、对员工的工作负责，但不轻易动手，也不要求员工按自己的来，完全可以让他们自己发挥。
4、员工的成长：最后跟我一起走的员工，都是在这个过程中，重视学习的员工。他们认为和你一起的时候，让他们得到了自己得到的东西。
5、赋予每件事的意义，不要用强命令强制。
6、一事同仁：对于员工以及管理制度必须遵守
7、合理的授权，让员工自己成长。
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