条线管理与运营管理的关系
条线管理还是运营管理是企业管理的模式。采用何种管理模式，取决于企业的规模。之前有关资料曾论述，认为年销售额不超过500亿的企业，不必采用运营管理，即可以不设置运营管理部门。其实，这是对运营管理的认识错误，运营管理和运营管理部的设置是两个不同的概念。
关于运营管理管理的概念和细则，很多书上都有描述。最为大家接受的是赛普提出的概念即“大运营是以财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理基础，实现全项目、全周期和全专业的高效统筹经营。”这个是基于宇宙房企的成功经验所得出的结论性的概念，是基于财务思维做出的判定。从管理的角度，运营管理的核心是将房地产管理链条的所有工作界面连贯起来，不要出现无人问津的“灰色”空间，打通项目发展和企业发展中的堵点，减少项目发展和企业发展的隐患。为此，运营管理不管企业规模大小都要有的，至于成立什么部门，起什么名字，就不重要了。
如何做好运营管理？组织架构设置和老板的支持至关重要。目前，PMO管理架构是各大房企首选的管理模式，该架构也是支撑运营管理的基础。该组织架构即强调了以项目为作战核心单元，也强调了公司专人负责横向拉通的关键人。这样可以将管理下沉一线，形成了以项目为实体经营的管理体系，让决策权前移，让听见炮火的人指挥战斗，快速解决问题，推动项目适应外部的变化，实现经营目标。在这个体系重要，重要的是赋权赋能，权责对等。真正让区域承担起来他的责任，履行他的义务，同时也要有其相对应的权力。纵观很多公司推行的过程，就是权责利不对等造成了该体系落实过程中的效果偏差。除此之外，还要有对应的体系支持，比如评价体系、考核体系、制度体系、奖惩体系等。
推行运营管理还要公司的老板或者管理层高度认可和重视。每个公司每个部门都有自己的考核指标，作为条线管理是直线管理，有着较强的条线思维和单项的考核指标要求，实现自己的考核目标是最为突出的。而运营则是平衡各条线的诉求和目标，实现经营管理效率的最大化。运营管理不是消除条线专业管理的力度，而是强调以项目为作战单元，实现项目的经营目标从而实现企业的经营目标。围绕这个目标，各条线管理起到的是“赋能”管理，但是如果在赋能时把握不住“度”，会产生赋能式的管控，从而影响项目团队的整体发挥和利益，回归到条线管理的老路上。因此，要从集团顶端设计上制定好条线管理的界限。权力历来是各条线争取的焦点。运营的统筹会被条线误认为是抢班夺权或者越俎代庖，为此，背后大佬的支持至关重要，尤其在民营企业，否则就是流于形式。
总之，运营管理是必须有的，而且要重视的一项管理形式。
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